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发展改革

并减机构,精简人员,严控费用——国贸公司在困境中积极寻求生存之道

文章来源: 陈瑜   发布时间: 2020-04-16 12:47:47   点击次数: 0

       国贸公司成立于2017年,在成立当年取得较好经营业绩和效果,在后续快速发展和开疆拓土的过程中,受“永钢项目”影响和拖累,其经营效果和各项指标每况愈下,截止2019年12月,国贸公司受大量存量问题和资金断链的严重影响,无法正常开展经营活动,人心涣散、企将不存,一定程度上也拖累了集团公司和兄弟单位公司,带来不良影响。2020年春节前,集团公司党委及时调整战略方向,果断坚决地对国贸公司领导班子进行了大调整。面对千头万绪的工作,迫在眉睫的诉讼,涣散的员工队伍,无钱可用的窘境,新任领导到位后,快速下沉工作,摸清情况,理清思路,认真贯彻集团党委指导思想和精神,遵循“快速反应、高效工作、坚持两手抓”的工作基调,主要从公司管理模式、组织架构、人员结构和薪酬方案的优化调整等方面着手,在短期内迅速扭转了国贸公司无序、混乱的状态。

把脉问诊 精准施策

       国贸公司从成立至今,当初成立时的企业内外部环境和经营状况已经发生极大的变化,从经营结果进行分析,原有的组织架构、管理模式和岗位设置显然已经不能适应当下的经营现状,改革迫在眉睫、势在必行。

       新任领导到位后,迅速履职,在与每位员工深入交流、查阅资料、分析数据、发放员工意愿调查表基础上,综合各方意见建议,形成国贸公司现代企业制度优化方案讨论稿,在集团公司领导和主管部门的大力支持下,快速成立国贸公司现代企业制度优化领导小组(以下简称“领导小组”)。领导小组专门负责现代企业制度优化方案的制定、实施和调整。按照“三重一大”要求,领导小组通过集体决策、员工大会等议事规则,充分尊重员工意见和建议,结合国贸公司实际,制定出台了《国贸公司组织架构和管理模式优化实施方案》和《国贸公司薪酬调整方案》,明确了近期工作目标,确立了实施路径,细化了工作措施和方案。

重置管理 重组架构

       领导小组针对国贸公司和旗下公司股权架构实际,采取了以下措施:一是对国贸公司法人治理结构进行优化,修订公司章程,按《公司法》要求实行法人治理,模式上实行扁平化管理,实行统一、集中管控,从架构上按决策层和执行层进行设置,减少层级设置,保证信息对称;二是推行项目管理,将公司某一具体业务、应收款项或诉讼项目等打包成一个独立项目,制定项目目标,实行项目管理;三是实行项目经理负责制,每个项目明确一名负责人和成员,由负责人与公司签订项目目标责任书,按考核结果兑现奖惩,项目负责人和成员共同对项目实行全过程的管理和运营,并负责前期所有投入。

整合职责 精简部门

       国贸公司2020年两大目标任务:一是处理和解决存量问题和增量问题;二是拓市场、保生存。为减少管理层级和环节,提高工作效率,降低管理成本,领导小组决定精简部门,打破部门间职责界限,所有职责重新整合优化——新设立“综合部”,原综合管理部、风控法务部、财务资产部撤销,其职责并入综合部,综合部同时负责旗下公司铜陵公司和昆明公司日常管理等工作;新设立直属事业部,原国内事业一部、国内事业二部、业务发展部、结算中心撤销,其职责并入事业部;设置财务负责人岗位,在公司财务工作移交至资产公司财务共享(服务)中心统一管理后,具体负责公司日常财务工作和相关经营工作统筹。经过改革,国贸公司由创立初期的7个部门精简为3个部门,公司完全实现了扁平化管理。

优化岗位 竞聘上岗

       部门职责重新整合优化后,领导小组对岗位进行再设计,按“以事定岗,人事相宜”原则设置岗位职务,以“一人多岗,一岗多责”原则确定岗位职责,从简设置部门岗位,每个部门分别设置部门负责人和部门专员两类岗位。同时以“自愿、择优、双向”为竞聘原则,严格制定每类岗位竞聘标准和要求,认真筛选报名人员资格条件,为有力应对新冠肺炎疫情带来的不利影响,领导小组决定灵活采取网络面试措施,以综合考评方式确定拟定人选,并严格实行竞聘结果公示制度,各岗位聘任人员均实行2~3个月任职试用期,期满经考核不合格人员,公司按规定解除劳动合同。

       截止2020年3月,在职在岗人员从13人减少至8人。同时,为进一步整合人力资源,并实现优势资源互补,国贸公司推行“兼职办公”,与环保公司在财务、行政和党群管理方面实现联合办公,既有效提高了工作效率和效果,又显著降低了人工成本。

以效定薪 按劳分配

       针对国贸公司已无资金可用且连续亏损的实际,国贸公司推行“基本工资+提成”的薪酬结构模式,普遍大幅下调固定工资,根据部门职责定位不同,实行差别基本工资,引导全员向效益要薪酬,一切以市场和结果为导向,真正体现按劳分配的内涵。

       国贸公司与事业部负责人签订《目标考核责任书》,按照责任书内容进行绩效考核和奖惩兑现,确保工作质量,充分体现“一切以市场为导向”的原则。

规范管理 严格导向

       公司在非集中办公期间,严格实施工作日主要工作报告制,以梳理和总结自身工作,相互交流和借鉴工作;重置合同审批流程管理和印鉴使用管理,严格实施网上审批、网络留痕,印鉴统一集中管理;严格公积金管理,在政策范围内,合理降低员工和企业负担;严格费用管控,事业部实行自负盈亏,综合部所有费用实行事前报审,大幅降低企业管理费用;合理调配人力资源,大胆尝试跨单位联合办公,真正做到资源互补、人事相宜。

       鉴于国贸公司当前司法纠纷多的特殊情况,公司领导小组一方面指定专人与律师事务所对接,认真研究每一份诉讼资料,争取在法律范畴内把公司损失降低到最低;另一方面,为了避免法律纠纷影响公司业务的正常开展,公司一把手亲自牵头,组织事业部抽丝剥茧地研究分析每一个项目可行性,审慎规避司法风险和市场风险,在困境中积极寻求业务,争取创收。

速度效率 生死考验

       国贸公司领导小组自成立起,就肩负着公司兴亡的重任,“与时间赛跑”是此刻悬在每一位小组成员头上的达摩克利斯之剑。从大年初四开始,领导小组成员就舍弃了休息时间,进入到紧锣密鼓的改革模式探索中。恰逢新冠肺炎席卷全国,领导小组一方面积极配合政府要求做好自我隔离和防护,一方面利用网络,采用远程办公模式继续工作。在疫情期间,尽管工作条件发生变化,但是丝毫没有影响小组成员工作的主动性和积极性。依托现代通信和互联网工具,严格遵循民主与集中的议事决策程序,2月份国贸公司完成了系列改革方案的讨论、制定、调整和具体实施。待到3月份复工时,国贸公司已经顺利完成管理模式优化、岗位调整、人员竞聘、薪酬调整、人员解聘等一系列重大工作,以全新面貌迎接新的挑战。

       在艰难前行的探索中,领导人员愈发认识到量力而行、脚踏实地、稳步前行的重要性,不贪多求全、不盲目攀比、不冒进,乃是公司得以持续稳健发展的根本。  

       国贸公司几经波折,在集团公司的帮助和指导下,终于回到正确的发展轨道上。经过年初的刮骨疗伤之痛,新的团队统一思想,拧成一股绳,以“直面挑战、勇于担当”的精神,积极助力公司早日摆脱困境,为集团公司2020年脱困求存减轻压力。

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